Die gewohnte Art und Weise, Veränderungen in Organisationen zu initiieren wird oft durch Planung und klassische Top-Down-Kommunikation getrieben. Dabei sehen sich ohnehin schon strapazierten MitarbeiterInnen oftmals, nebst ihrem operativen Tagesgeschäft, mit einer Vielzahl von der Führungsspitze veranlassten Veränderungsinitiativen konfrontiert. Wenn diese angestoßenen Veränderungen, die z.B. darauf abzielen konkrete Probleme innerhalb einer Organisation oder einem Team zu lösen, ihren Sinn und Zweck verfehlen, entsteht ein kontraproduktiver Mehraufwand, der Dissonanzen hervorruft. Diese Dissonanzen resultieren oftmals  in völlig verständlichen Widerständen der MitarbeiterInnen.

 „Ab morgen weht hier ein anderer Wind“ – Sicher?

Diese Widerstände sind oftmals erst auf den zweiten Blick zu erkennen, da die neuen, „von oben“ angeordneten Arbeitsweisen augenscheinlich diszipliniert und wie gewünscht umgesetzt werden. Der Schein trügt jedoch, da hinter der Bühne nach alten (ungewünschten) Verhaltensmustern vorgegangen wird, um aufkommende Alltagsprobleme bestmöglich zu lösen.

 Nichts hat größere Veränderungskraft als ein gelöstes Problem

 Das Prinzip der Vergemeinschaftung – welches darauf beruht, der Gemeinschaft Problemlösungen und Erkenntnisse als Angebot zur Verfügung zu stellen, wirkt den besagten Problemen von klassischen Top-Down Change Initiativen entgegen.

Jenes Prinzip schafft Angebote, die Mitarbeiter auf freiwilliger Basis bei komplexen Problemstellungen in Erwägung ziehen können. Auf diesem Wege werden Veränderungsvorhaben tendenziell von weniger ungewünschten, jedoch durchaus üblichen Begleitaussagen wie z.B. „das haben wir schon immer so gemacht“ oder „das kann gar nichts werden“ konterkariert.

Ein Problem, dass durch diese Form von Inspiration gelöst wurde, stimuliert – im Umkehrschluss – die Nachahmung in anderen Bereichen oder Teams der Organisation. Gängige Reibungsverluste, die das Change-Theater für üblich mit sich bringt, können somit durch die Legitimierung der inhärenten Leistungsstrukturen einer Organisation nachhaltig reduziert werden.

Mit Schutzräumen die Kultur überlisten

Die Kultur einer Organisation kann durch das zur Verfügung stellen eines bereits gelösten Problems, im positiven Sinne, überlistet werden. Die beiden Kurswechsler Arne und Frank sprechen darüber, wie durch die Schaffung von Schutzräumen am Ende also nicht nur die Organisation lernt, sich ständig an die Dynamik des Marktes anzupassen, sondern wie auf diesem Wege auch der kulturelle Wandel innerhalb der Organisation angestoßen werden kann.

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